然后才能进行决策

       决策动机是领导决策活动的直接动力。由于条件限制, 决策的各种动机不可能同时实现, 这样就不可避免地形成动机冲突。所以决策动机心理调适主要是对决策动机冲突的处理。

       常见的决策动机冲突有以下几种形式:

       ① 趋冲突

       所谓双趋冲突是指领导者" 二优择一" 的一种矛盾心理状态。《孟子》中说:" 鱼我所欲也, 熊掌亦我所欲也, 二者不可兼得, 舍鱼而取熊掌者也" , 这段话是对双趋冲突的一种十分形象的描述。从理论上讲, 在面临双趋冲突时, 应采用" 两利相权取其重" 的原则。但在价值选择中, 由于决策者价值取向不同, 实际决策时也会做出不同的选择。

       ②双避冲突

       与双趋冲突恰恰相反, 这是领导者" 二劣择一" 的矛盾心理状态。正因为两种选择都有害, 因而选择任何一种都是决策者所不情愿的。但情势所迫, 领导者仍然必须做出选择。此时在处理双避冲突时就应遵循" 两害相权取其轻" 的原则, 即从两个有害方案中选择其中弊端较少的一项。在实施过程中领导者需要认真进行利弊权衡, 当机立断, 痛下决心。

       ③其他动机冲突

       决策动机冲突除了上述两种基本冲突形式外, 还有三种形式的动机冲突:

       趋避冲突, 指在同一决策目标中既有积极意义又有消极影响, 从而造成决策者进退两难的矛盾心态。

       多趋冲突, 指决策者面临三种以上的有利决策方案, 但必须只选一种的动机冲突。

       多避冲突, 指决策者面临三种以上的不利决策方案, 但又必须选择一种的动机冲突。

       无论是哪种决策动机冲突, 领导者在具体处理过程中都必须慎之又慎, 以免" 一着不慎满盘皆输" , 具体说来, 要注意三点:

       第一, 要慎重选择。正如孟子所言" 权, 然后知其轻重; 变, 然后知其长短。" 领导者必须进行多方面利害关系的比较、权衡, 然后才能进行决策。

       第二, 要从长计议。领导者不能只考虑短期效益, 要有长远眼光。某些短期有害的决策有时会带来长期的丰厚效益。领导者既要有" 近忧" 又要有" 远虑" , 毛泽东说" 风物长宜放眼量" , 领导者应该高瞻远瞩, 有战略家的眼光。

       第三, 要以大局为重。领导者要有" 全局一盘棋" 思想, 要立足全局, 服从整体, 不能有本位主义、" 山头" 主义、地方保护主义思想, 必要时, 要牺牲局部以确保全局。例如刘伯承、邓小平在淮海战役时曾表示, 要有敢于把中野拼光的决心, 只要战役胜利, 其他野战军照样渡长江解放全中国。

       出现了逻辑应用研究的高潮

       在纯逻辑这一层面上, 还有一种较为特殊的逻辑, 即元逻辑, 元逻辑是以逻辑本身为研究对象的元理论, 是关于" 逻辑的逻辑" , 它是刻画、研究逻辑系统形式面貌与形式性质的逻辑学科, 研究诸如逻辑系统的一致性、可满足性、完全性等等。因此, 元逻辑本身也是逻辑, 是一种超越逻辑( 对象逻辑) 的逻辑。

       这样, 我们可以将纯逻辑再分成元逻辑与理论逻辑, 理论逻辑也就是指元逻辑之外的纯逻辑部分, 它是逻辑学的主体部分与基础部分。

       以上面的论述为基础, 我们便可以将逻辑分成元逻辑、理论逻辑与应用逻辑三个层面。

       谈到应用逻辑, 我认为有必要谈一谈" 应用逻辑" 与" 逻辑的应用" 之间的关系。目前在我国逻辑界, 也出现了逻辑应用研究的高潮, 很多的逻辑学者将逻辑理论应用于各个具体领域, 形成了诸如" 经济逻辑" 、" 法律逻辑" 、" 刑侦逻辑" 、" 诉讼逻辑" 等等学科。这当然是一种可喜现象, 但是, 我认为, 这些研究都还只是属于逻辑的应用而不是真正的应用逻辑。

       这也就是说, 应用逻辑与逻辑的应用是有区别的。依我看, 它们的区别主要在于:逻辑的应用强调的是" 应用" , 而应用逻辑则要求形成系统的" 逻辑" , 因此, 只要是将逻辑原理( 不管是系统的还是零散的) 应用于某一学科或某一领域或某一个具体问题, 均可谓之逻辑的应用。但应用逻辑则不同, 首先, 它要求将逻辑原理( 主要是现代逻辑理论) 系统地而非零散地应用于某一学科或领域, 其次, 它要求在应用中形成逻辑系统特别是形式系统。因此, 一门真正的应用逻辑, 必须是一严格意义下的现代逻辑分支, 它应该是现代逻辑而非传统逻辑的。

       基于这一认识, 可以说, 逻辑的应用是应用逻辑的一个较低层次, 而应用逻辑则是逻辑的应用的高级阶段或完成阶段, 任何应用逻辑都是逻辑的应用, 但并非任何逻辑的应用都可以称之为应用逻辑。

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