而且一般不要当众批评
集体的力量是无穷的, 而个人的力量却是有限的, 所以只有依靠集体领导才能做出科学的、双赢的决策。但是不少领导者并不懂得这个道理, 他们往往自视甚高, 认为自己无所不能而根本不把别人放在眼里。这种想法是大错特错的, 对决策的制定是非常有害的。因此就必须对领导者的这种思想进行改进, 要对他们进行团队观念的教育。
治本先治源, 改进他们的个人英雄主义思想首先必须使领导者真心实意地认识到集体在决策中的重要作用, 不能把这种认识当作堂而皇之的门面。许多有作为的领导者都非常重视发动集体, 集思广益。在国外, 资本家往往用重金买职工的合理化建议, 一方面是想从中发现生产、经营和技术上的问题, 吸取改进意见; 另一方面则是收买人心, 让职工全心全意地为企业工作。
其次, 领导者必须发扬民主作风以调动员工的积极性, 而不能事必躬亲, 认为自己就是比别人高明, 要知人善任, 善于发挥每个人的特长, 相信别人会干得很好。而且在放手让别人工作的时候, 领导者还要注意多启发, 少命令; 多表扬, 少批评。当别人稍有成绩和进步时, 就要大力表扬, 最好当众表扬, 文字表扬, 一个一个地表扬。而当别人犯了错误, 则不要火上浇油, 苛求于他, 而且一般不要当众批评, 文字批评, 最好个别谈话, 心平气和, 循循善诱, 鼓励他爬起来再干。
最后, 领导者要广泛地征求员工的意见, 尤其是要认真听取反面意见。" 兼听则明, 偏听则暗" , 因此领导者须虚心听取别人的不同意见。但是很多人会慑于领导者的威严而不敢提意见, 更何况是反对的意见。这就要求领导者具备高超的领导技巧去解决了。毕竟不同的意见能够暴露矛盾, 深化思路; 能够提供多种决策方案, 互相启发、补充, 取长补短, 日臻完善; 能够明辩是非, 有助于统一认识、统一行动, 并且有助于防止领导人受人愚弄。美国管理学家德鲁克曾经说过：" 管理者的决策不是从' 众口一词' 中得来。好的决策, 应从不同的判断中选择。所以, 排除不同的意见, 就不可能有决策。这是决策的第一条原则。" 为了强调这个观点, 他还举了一个耐人寻味的例子：美国通用汽车公司总裁史洛安在该公司的一次高层会议上说：" 诸位先生, 我看来, 我们对这项决策大家都有了完全一致的看法了。" 出席会议的人都点头微笑, 表示同意。但是他接着说：" 现在, 我宣布会议结束, 此一问题延到下次会时再行讨论。我希望下次会议时, 能听到相反的意见, 我们也许才能得到对这项决策的真正了解。"
它的主题与形式逻辑紧密相联
英国牛津大学讲师沃尔夫拉姆的《哲学逻辑导论》, 在该书的引言中, 沃尔夫拉姆也谈到了他对哲学逻辑的看法。他认为, 逻辑是关于正确与非正确推理的研究, 逻辑要研究是什么使得一个论证一致或不一致、有效或无效、完善或不完善, 所以, 逻辑有两个分支, 即形式逻辑和哲学逻辑。形式逻辑主要包括命题演算与谓词演算, 其任务就是从公理出发, 对论证进行分析并提供对其一致性和有效性的检验。哲学逻辑则可以被认为是关于论证、意义与真理的研究, 它的主题与形式逻辑紧密相联, 但其研究对象则不同, 它不像形式逻辑那样处理有效论证并提供允许对增大的复杂论证进行评估的公理和概念, 它只检验已经建造好的逻辑系统中的基本概念。为了进一步说明哲学逻辑与形式逻辑的不同, 沃尔夫拉姆分别对命题演算与哲学逻辑、谓词演算与哲学逻辑的研究对象进行了比较：与命题演算的研究内容不同, 哲学逻辑主要关心的是关于命题演算中的如下问题：什么是命题演算中的" 命题" ?
只有两个真值吗? 命题演算能代表论证吗? 相对于谓词演算, 哲学逻辑主要关注的则是对谓词演算中的个体词、对象与谓词以及量词的研究。正是基于这样的理解, 沃尔夫拉姆在其《哲学逻辑导论》中主要讨论了如下问题：指称与真值; 必然真与分析一综合之区分; 真理问题; 否定; 存在与同一; 意义问题; 等等。
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