流口水的兔子

向来最为领导们所强调

正确的授权对于组织的发展有不可估量的好处。经过授权之后, 组织的创造力被充分激发, 给组织成员的日常工作带来很大的变化。它具有弹性, 对市场的改变产生许多不同方式的反应; 它把问题视为机会并且不会害怕承认错误。一个真正授权的组织是一个进步、成功和注重未来的组织。

一般而言, 授权所包含的要素主要包括以下几个方面：工作指派。

工作指派是基于授权的最初认识, 向来最为领导们所强调。不过许多领导在进行工作指派时常常存在两方面的错误, 其一, 他们往往只是让下属获悉了工作性质和工作范围, 而未能让下属明确他所要求的工作绩效; 其二, 他们有的时候把必须由自己份内完成的工作也指派给下属, 例如, 目标的确立、政策研究和拟定等。

这就暴露出了在现实的授权过程中还存在着一些误解, 实际上这种授权的本质只是" 权力的让渡" , 而非授权。

正确的作法应该是在指派任务之时, 必须全面考虑, 谨防一切错误的判断, 尽量使不确定因素的影响力降到最低限度。

权力授与。

下属接受了领导者的工作指派之后, 就必须有相应的权力, 这就是" 授权" 两个字的由来。管理者所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需, 则指派的工作将难于完成。反之, 倘若授与的权力超过执行工作所需, 则势将导致下属滥用权力。

当然, 授予权力的好处远远超出了其存在的缺陷。通过授权可以充分调动属下的积极性, 使其利用自己的能动性, 独立自主地进行工作, 解决问题, 这对组织来说, 无形中培养并增强了员工的创新能力。

创设责任。

授权也不是领导者逃避责任的理由, 即使你已将工作让渡出去了, 但其产生的最终责任, 作为领导者的你是责无旁贷的。这即是管理上所谓的" 授权不授责" 的说法, 因为在本质上权力有向下分散, 而责任有向上集中的趋势。另一方面, 为确保指派的工作顺利完成, 承受权力的下属负有相应的连带责任。下属若无法圆满地执行任务, 则身为授权者的领导可以惟他是问。

总之, 授权是因为员工所处的阶层要做决定而授予员工责任和权力的一种商业方法论。这应该为所有组织成功运用, 应该为领导者所掌控。一个不授权给成员的组织, 往往强调等级和地位, 或是知识和专门技术, 而不是贡献。在这样的组织中, 程序和报告书比发现革新的方法还重要。一个不授权的组织是一个只重视一致性、程序、规则、书面文章和只注重今天的组织。

授权的范围是有一定限制的

领导者在授权时还必须要注意, 并不是所有的工作都可以授权, 授权的范围还是有一定限制的。一般情况下, 下述事情可以授权：

可以提高部属办事能力的工作, 比如收集某些统计数字; 重新检讨该部门的工作量; 提出对于未来发展计划之建议等。

必须是赋予一件完整的工作, 而且有明确的责任归属。如果只是要他们来" 蹴一脚" , 对提升他们的成就感将毫无好处。

只须关起门来思考就可以自行决定的单纯事务, 而且有一套明确的判断标准可依循, 不致因个人主观因素而产生失误。

那么, 哪些工作不适合授权给部属做呢? 主要有：

只有领导本身才能过问的事务, 像是员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标, 以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感性的事件。

不是一件完整的工作, 不易分清责任归属。

很单调而琐碎的例行性业务。

需要召开会议才能决定的事务。

所以, 领导者在授权时要界定好授权的范围, 避免" 该授权时不放, 不该授权时却瞎放" 的尴尬情况发生。只有如此, 领导的授权才能真正达到授权的目的和效果。

m4v to mov