不过许多领导在进行工作指派时常常存在两方面的错误
正确的授权对于组织的发展有不可估量的好处。经过授权之后, 组织的创造力被充分激发, 给组织成员的日常工作带来很大的变化。它具有弹性, 对市场的改变产生许多不同方式的反应; 它把问题视为机会并且不会害怕承认错误。一个真正授权的组织是一个进步、成功和注重未来的组织。
一般而言, 授权所包含的要素主要包括以下几个方面：工作指派。
工作指派是基于授权的最初认识, 向来最为领导们所强调。不过许多领导在进行工作指派时常常存在两方面的错误, 其一, 他们往往只是让下属获悉了工作性质和工作范围, 而未能让下属明确他所要求的工作绩效; 其二, 他们有的时候把必须由自己份内完成的工作也指派给下属, 例如, 目标的确立、政策研究和拟定等。
这就暴露出了在现实的授权过程中还存在着一些误解, 实际上这种授权的本质只是" 权力的让渡" , 而非授权。
正确的作法应该是在指派任务之时, 必须全面考虑, 谨防一切错误的判断, 尽量使不确定因素的影响力降到最低限度。
权力授与。
下属接受了领导者的工作指派之后, 就必须有相应的权力, 这就是" 授权" 两个字的由来。管理者所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需, 则指派的工作将难于完成。反之, 倘若授与的权力超过执行工作所需, 则势将导致下属滥用权力。
当然, 授予权力的好处远远超出了其存在的缺陷。通过授权可以充分调动属下的积极性, 使其利用自己的能动性, 独立自主地进行工作, 解决问题, 这对组织来说, 无形中培养并增强了员工的创新能力。
创设责任。
授权也不是领导者逃避责任的理由, 即使你已将工作让渡出去了, 但其产生的最终责任, 作为领导者的你是责无旁贷的。这即是管理上所谓的" 授权不授责" 的说法, 因为在本质上权力有向下分散, 而责任有向上集中的趋势。另一方面, 为确保指派的工作顺利完成, 承受权力的下属负有相应的连带责任。下属若无法圆满地执行任务, 则身为授权者的领导可以惟他是问。
总之, 授权是因为员工所处的阶层要做决定而授予员工责任和权力的一种商业方法论。这应该为所有组织成功运用, 应该为领导者所掌控。一个不授权给成员的组织, 往往强调等级和地位, 或是知识和专门技术, 而不是贡献。在这样的组织中, 程序和报告书比发现革新的方法还重要。一个不授权的组织是一个只重视一致性、程序、规则、书面文章和只注重今天的组织。
要善于发现无能人的潜能
经过实践证明, 下述授权艺术比较有效, 它们不但达到了领导者授权的目标, 而且还使下属的各种能力得到了充分发挥, 从而达到了双赢。
善于发现" 无能人" 的潜能
人没有" 无能" 与" 有能" 之分, 有的只是能力发挥的好与坏之分。所以领导者不要武断地给人下结论说某人" 无能" , 更不能认为" 无能的人就不行" 。
其实, 所谓" 无能的人" , 在许多场合人们用" 不讨人喜欢的人" 或" 讨厌的人" 等同义词来代替它。我们每个人是否都有过这种情况, 对于那些无法令人产生好感的人一般都是态度冷淡, 希望他们最好从自己眼前消失。因此, 无意之中对他人做出的评价实际上就等于说" 别让我看见你" 。领导者有必要清醒地认识到自己也怀有同样的心理, 因此, 在对他人做出负面评价时就要三思而行。
无论哪个公司里都有人被扣上" 无能之辈" 的帽子, 被排挤到终日不见阳光的角落。其中, 有些人是应该受到此种待遇的。但由于上司的喜好或轻率的判断而遭受冷眼的人也有不少。
领导者不要以有偏见的眼光去看待下属, 即使他们缺点再多, 他们身上也一定有别人比不上的能力与个性, 如果找不到, 那是领导自己的问题而不是下属的问题, 所以领导者要始终坚持" 无能的人中埋藏着出色的人才" 这一观念。
作为领导者必须要善于发现别人的闪光点并且尽力使其闪光。但是, 使人闪光并不是强迫那种无能的人去争得光彩的伪善行为, 而是尽力帮助、培养他们, 使之能够放出自己应有的光彩。这样, 在轻易地断言" 这人不行" 之前, 作为领导无论如何应好好考虑一下才对。
" 全拜托你一个人了。" 这是一句统帅经常用来明确表达其个人意见的话。首先, 这是对每一位部下都经过认真仔细地思考之后得出的结论, 即" 只有依靠这个人" 。这样一来, 这种想法才能够心领神会地传达给对方。而这样考虑之后, 还能够让对方的长处逐一显现出来。
具体来说, 也就是领导者应该注意别人的各种突出表现和各种见解, 并对之表示理解。只要我们抱着一种比较容易接受的价值观就行了。但大多数情形下我们都会觉得他们" 个性古怪" 、" 意见怪异" 。当我们认识了他人的个性之后, 应该尝试重新以谦虚的态度去看待周围的人。
这样, 作为领导者的你至少会发现一些别人的闪光点。
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