流口水的兔子

既让他感到你很亲近

与上司的关系最好不疏不离, 既让他感到你很亲近, 但又不对他构成威胁。

一个小国的国王为了自己的国家不被邻近的大国所侵犯, 只得委曲求全与邻国联姻, 娶了大国国王的妹妹为妻。由于这个国王的妹妹是个极其尖酸刁蛮的女人, 因此婚后的国王处处受制于她。国王因为长期的压抑, 不得不在外面又暗自结识了一个女人。由于担心凶恶的王后知道此事, 国王终日提心吊胆。这时, 有一个很会讨好国王的人主动为他出谋划策, 为国王设计了许多与情人幽会的方式, 国王也视他为亲信。国王与情人的事情只有这个亲信最清楚。久而久之, 皇后似乎有些察觉了国王的不轨, 就准备找那个亲信询

问。因为她知道, 只有他最清楚国王的私事。国王得此消息后, 立即找了一个罪名, 下令把那个亲信处死, 这样就永无后患了。

如果说过多地介入上司的私生活, 并使你脱离了与上司的正常关系, 那么这对你没有丝毫的好处。上下级之间的确是可能建立友谊的, 但是友谊过头, 过多地参与上司的秘密, 这却是不值得提倡的。亲密的关系有一种平等化的效应, 这会扭曲上司与你之间正常的上下级关系。

上司让你知道的秘密一旦被泄露, 他将受到伤害。最初你或许会因为是上司的密友而与他无话不谈, 并自鸣得意, 可是时间一长上司便会有一种潜在的危机感, 从而使你们的密友关系变得越来越尴尬。哪怕上司让你知道的秘密仅局限于公司内部的事情, 这仍会给你带来不必要的麻烦。因此, 你介入得越深, 就越会发现自己的行动开始变得不自由。此外, 频繁地和上司周旋而获得上司密友或上司宠儿的称号, 还会使

你招致公司同事们的讨厌和不信任, 甚至会有人想尽一切办法处处与你作对, 来拆你的台, 谁知道你成天黏在上司身边, 一副神秘兮兮的样子是不是有什么见不得人的小阴谋或小算盘呢? 这也是人们的本能反应。即使你在潜意识里有强烈的成功愿望, 但是为了自己的愿望在实现的过程中没有人为的障碍出现, 你和上司之间一定要设一块禁区, 并管住自己不要胡乱瞎闯。

此外, 还要留一点私人空间给你的上司。因为当上司的也需要安全感! 和上司相处各人有各人的门道, 送礼也好, 拍马屁也罢, 都不如在工作上面给他留下一点空间好。每个人工作的目的之一就是为了生活, 当上司的也不例外。你怕被冷落, 怕得不到信任, 上司其实也与你完全相同, 只不过他的担忧和你稍有

一些不同罢了。他担心你的能力不佳, 做不好事情而让他承担后果; 又担忧你能力太强, 事事完美无瑕以致管不住你而动摇到他的领导权威, 甚至更怕你夺走了他现在的位置。所以, 留一点空间给你的上司。

那应该如何做到呢?

首先, 时时向上司请教。哪怕你懂得比他还多, 还是要尊重他, 和他讨论某项计划, 请他给你一些指点。当上司看到你如此举动时, 自然也就放心多了。不过, 请教完之后, 不可一个他的建议都不采纳, 那样会适得其反, 因此, 在你的计划里多多少少还是要掺和一点上司的意见在里面, 这一点他会很在乎。

其次, 事情不要做得十全十美。别以为凡事完美就一定会得到上司的赞美, 最好能在不明显处留有一丝瑕疵或一点缺陷, 以便让你的上司给你指点一番, 从而显示出他高于你的能力, 以满足他的优越感。

同时, 还别忘了经常称赞你的上司。这和拍马屁是大有区别的。员工需要上司称赞, 上司其实也需要属下称赞, 尤其是在上司的上司也在的公众场合时, 你的称赞更显得重要了。它一方面表现了你的服从, 另一方面又间接替你的上司做了公关。他能不暗自欣赏你吗?

所以, 既能不过多地介入上司的私生活, 又能留下一点空间给你的上司立足, 这就是与人的相处艺术, 也是不断被上司重用从而走向成功的捷径。

一句箴言：上下级之间的确可以建立友谊, 但友谊过头, 就会惹火上身。

并购决策中应该注意的各种经验教训

企业领导者在做并购决策时多么复杂和不容易, 为了避免决策中出现各种失误和缺点, 有关专家总结出了并购决策中应该注意的各种经验教训, 内容如下：

① 确的外购行为是有选择性的

考虑到大多数企业中i t 操作的多样性, 任何一个供应商都不可能提供所有的服务。因此, 外购能否成功, 在很大程度上有赖于管理层的高度重视、足够的保护措施以及为双方共同利益而努力的意愿。

②有针对性的合同要强于所谓的" 战略性" 伙伴关系

口头上的战略性伙伴关系常常无法转化为相应的合同条款来体现出双方共担风险、共享收益的合作关系。结果, 许多这样的协议往往只使供方得益。而字斟句酌的合同则具体地明确了供方和购方的共同目标, 更有可能使双方共同受益。

③短期合同强于长期合同

签订短期合同对购方的好处主要有三方面：第一, 超过三年, 技术和商业环境的变化很难事先预测; 第二, 短期合同会使供方始终小心谨慎, 不敢怠慢, 因为他们知道, 表现不好就可能会丢掉合同; 第三, 短期合同使得企业能够更快地弥补错误、总结经验。

④外购常包含大量的隐性成本

研究发现, 预料之外的成本一再发生是许多外购交易的共性。这通常是由于签约前项目评估中的漏洞所造成的。在许多情况下, 企业发现自己的外购只是在为供方的学习曲线付钱。它们或者陷入了更新成本极高的过时技术而不能自拔, 或是为维持服务水平不得不在合同之外支出巨额开支。

⑤应该鼓励企业内部的i t 部门与外部供应商一起竞标

在竞标过程中, 企业的高层管理者经常将自己I T 部门排除在外。许多人相信：" 如果我的I T 部门经理能做的话, 他早就做了, 事实上, 许多I T 部门的经理确实想为企业带来变化, 如合并数据中心, 使软件标准化或者装备成本监控系统等等, 可他们想提高效率的努力却得不到企业的重视。而当外部的供应商出面时, 问题却迎刃而解了。

⑥外购的决策应由高层管理人员和I T 部门的经理共同做出

成功有赖于企业内部人员之间的密切合作。高层管理人员具有敏锐的商业洞察力, 富有远见, 在推动企业变革方面具有较大的权力。而I T 部门的经理除了负责进行外购合同的可行性研究之外, 在制订服务标准、绩效评估和技术先进性方面也发挥着至关重要的作用。

既让他感到你很亲近

最近文章