危机意识应包括三方面的内容
危机管理就是要抓住危机症结所在, 对症下药。我们通常说发现问题远比解决问题更重要, 同样, 只有较强的危机意识, 才能及早发现危机, 避免出现危机辨识的盲点。
危机意识的主要内容
培养危机意识是危机管理的核心部分, 也是处理危机的前提。一般来说, 危机意识应包括三方面的内容。
①居安思危, 分析预测可能发生的危机情境的能力。领导者应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势, 从对因素变化的动态分析中预测可能发生的危机。
②超前决策, 争取主动, 将危机消灭于潜伏期中的能力。领导者应能将决策立即付诸实施, 从而缩短危机持续期, 尽可能减少损失。
③充分准备, 进行必要的预案演练和员工培训, 包括培养员工的危机意识和临危应变的能力。
事实证明, 较强的危机意识在某种程度上可以使企业避免危机。例如：在英国, 塞恩思伯里斯公司作为最大的连锁超市, 其经营的每个环节都实现了计算机监控。这样, 每天就有数以百万计的各类信息经由计算机集中处理之后自动发往与其联机的8 0 0 多家供应商。因此, 计算机系统的正常运行成为该公司的生命线。然而不管技术的可靠性多高, 也难免有飞来横祸。系统一旦失灵, 后果不堪设想。
公司的领导层意识到了这些, 并且将这种危机意识传授给企业中的每个员工。这就使公司有足够的时间去针对可能出现的危机作出应对方案。基于这种认识, 该公司将两台主机分别安装在伦敦的两个地方。万一发生不测, 一台主机可立即代替另一台主机, 恢复所有的重要数据。此外, 决策者在1 9 7 9 年就从市场业务的发展和计算机技术进步的动态分析中预计到现有的T C L 主机将不能适应发展的需要, 可能被淘汰, 公司使用与市场发展脱节的计算机是危险的。为消除这一潜在危机, 公司及早将计算机更换为I B M 的机器。以后的事实证明这一决策是正确的, 它使公司避免了一场危机。
危机意识的一个重要内容就是要对员工进行培训。也许你的企业已针对某种可能出现的危机设置了方案, 似乎已经具备了危机意识, 但切不可忽略, 员工在此过程中同样重要, 如果疏于对他们进行培训和预案的演练, 就会使已有的危机意识大打折扣。
塞恩思伯里斯公司之所以能成功, 就是因为其也考虑到了这一问题, 在两地分设计算机系统后并未疏于培训和演练, 而是每半年就对该系统进行一次完整的替代模拟运行。因此, 1 0 多年来尽管计算机难免出现几次故障, 但从未影响到企业的正常经营。
任何理论都得经过漫长而曲折的发展过程才能趋于完善
这里谈到的例外管理与泰罗的例外管理是有所区别的, 因为任何理论都得经过漫长而曲折的发展过程, 才能趋于完善。我们所谈的例外管理显然已上升到了一个新的高度, 但不管怎么变, 主要的思想脉络还是一致的。因此, 我们将顺沿上面的思想来谈一下例外管理是如何使领导者摆脱困境的。
首先, 我们看一下例外管理的含义。所谓例外管理, 是指领导者将已经规范化、流程化的工作授权给组织中的各级人员, 自己只保留对非规范的例外事务的处理权。这要求管理者必须弄清楚以下几个问题：
①哪些事情必须亲自完成。
②哪些事可以求助于人。
③哪些事必须由他人来承担。
清楚了以上几个问题之后, 还应对例外管理有进一步的认识。不管是泰罗的例外管理思想, 还是我们今天谈的例外管理, 具体实施必须从以下这些方面入手。在此我们只侧重于对例外管理作程序性的介绍, 对具体方式、方法将在后面专章介绍。
首先, 领导者必须接受一个事实, 在将例行事件交由其他人的同时, 也要将附属的一切权力交由他们行使, 这就涉及到了充分授权的问题。因为这种管理模式是一种全新的、互动的领导模式, 所以, 这种领导模式在实现激励时, 更多地依靠影响, 而不是命令与控制。这种模式的基础是相互尊重, 并通过有效的沟通技巧得到加强。领导者必须懂得在企业的所有层面明确决策权的重要性, 应注重培养企业在关键时刻的决断与专注能力, 而这一切又必须建立在建设性争论以及由此而产生的创造性之上。
这样一来, 领导者只需对实现组织的目标负全责, 这是领导者与被授权者的主要差异。被授权者只需在他的部门行使管理、控制权, 进而承担一定责任。
领导者应该明白, 以往的那种平均主义的薪酬体系已经不能满足员工们的现实需要了, 他们期望一种更具吸引力的激励机制。如果你希望员工能够达到既定的目标, 甚至超越目标, 如果你希望员工能充分发挥积极主动精神, 你就必须注意企业的激励机制的重建。
最好的办法是将薪酬政策同绩效挂起沟来, 实行差别对待制, 让员工们明显感到他们之间的距离, 进而知道产生这种后果的原因。每个人都有追求美好的需求, 因此, 这种做法可以使企业中形成良好的竞争局面。
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