流口水的兔子

尤其是那些背景不同

辉瑞制药公司的董事会主席兼c e o 汉克麦肯奈尔这样评价团队：" 用团队的方式来领导一个复杂的组织可能是一种最好的办法, 这一方面是因为这种领导方式有助于获得更多的信息, 另一方面是因为它有助于获得不同的观点。此外, 同样重要的是, 它对于在贯彻执行过程当中得到员工的接受和支持, 也是非常必要的。公司的组织文化中最强烈的一个组成部分就是团队合作。团队越是多元化, 它的效率就越高。如果你能够得到一些略微有些差异的观点, 那么很可能会产生一些创造性的火花" 。高效运作的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任, 哪些是大家共同的责任。

为大家熟知的波音公司的7 7 7 项目实施过程中, 有效地引入了团队的概念, 实践证明他们的行动是成功的。他们采用了一种多功能型团队。在团队中, 虽然各个成员来自同一等级, 不同工作领域, 但他们为完成项目任务的目的是一致的。经过具体实践证明, 多功能团队是一种有效的方式, 它能使组织内( 甚至组织之间) 不同领域员工之间交换信息, 激发新的观点, 解决面临的问题, 协调复杂的项目。当然, 多功能团队的管理不是管理野餐会, 在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间, 因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间, 尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间, 建立信任并能真正地合作也需要一定时间。

具体而言, 就是说团队中不同角色的人员必须经历一段时期的磨合, 才能达成一致的认同感。因为一个高效运作的团队至少得由三种不同技能类型的人组成。第一, 需要具有技术专长的成员。第二, 需要能够解决问题并具有决策技能的人, 这些人能够发现问题, 提出解决问题的建议, 并权衡这些建议, 然后做出有效选择。最后, 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际关系的成员。

一个完美的团队组合, 必须是将以上3 类人员合理组织的协作组织。而将具有这三种技能的成员聚集到一起, 无疑也需一定的时间来完成, 并且这个组合过程必须是谨慎的, 不能草率行事。许多团队之所以不能成功的原因之一, 就在于具有不同才能的人搭配不当, 导致在某些领域投入过多, 而在另一些领域投入不够。

社会团体中的因果历史链条来确定

竭力主张专名没有涵义只有指称的克里普克, 也面临一个难题：如果专名只有指称没有涵义, 那么, 专名的指称是如何确定的呢? 专名是如何传递的呢?

为了解决这个问题, 克里普克提出了关于名称的历史因果命名理论。根据这一理论, 专名作为" 纯粹的指示符" , 只有指称没有涵义, 同时, 专名的指称是固定不变的, 是由命名行为开始的、以名字的使用者为中介和终结的一个传播链条而确定的。正如埃文斯所说, 克里普克的因果理论的意思是" 一个在某个特定场合使用一个名称' N N ' 的说话者在下述条件下指谓某个事项X ：有一条保持指称的因果链条, 这一链条可以从说话者在那个场合的使用最终追溯到在一个获取名称的活动( 例如明确的授名或较为渐进的形成绰号的过程) 中所涉及的那个事项X 本身。" 确实, 按照克里普克的观点, 存在一个适当的传播链条, 把说话者所使用的名称和用在最初的洗礼中得到的名称所指称的个体联系, 这样, 说话者就正确地使用了名称。

" ……有一个人, 例如, 一个婴儿诞生了; 他的父母给他取了一个名字。他们对朋友们谈论这个孩子。另一些人看见过这个孩子。通过各种各样的谈话, 这个名字似乎就通过一根链条一环一环地传播开来了。在这根链条的远端有一位说话者, 他在市场上或别处听说过理查德费因曼, 尽管他想不起是从谁那第一次听说费因曼, 或者曾经从谁那儿听说过费因曼的, 但他仍然指称费因曼。他知道费因曼是一位著名的物理学家。某些最终要传到那个人本人那里的信息的确传到了说话者那里。即使说话者不能惟一地识别出费因曼, 他所指称的仍然是费因曼。他不知道什么是费因曼图, 也不知道费因曼关于粒子的成对生成和湮灭的理论是什么。不仅如此, 他还很难区分盖耳曼和费因曼这两个人。但是他不必非知道这些事情不可。

反之, 因为他是某个社会团体中的一员, 这个社会团体一环一环地传播着这个名称, 由于这个关系他就能够建立起一根可以回溯到费因曼本人的信息传递链条, 而无须采取独自在书房里自言自语地说' 我将用' 费因曼' 这个名称来指那个做了如此这般、如此这般事情的人' 这样一种方法。……根据我们的看法, 关键是那根实际的传递信息链条, 而不是说话者认为他是怎样获得指称的" 简言之, 专名的指称是通过社会团体中的因果历史链条来确定的。

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尤其是那些背景不同

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