员工们往往觉得自己应该在所有方面与公司作战

       实现团队运作的高绩效必须依赖于团队的合作。在团队合作的第一层级中, 人们的认识还没有发生改变, 他们只停留在自己做一项工作的层面上, 而不是在团队中工作; 各工作小组间的合作不协调, 在各小组之间隔着一条鸿沟; 成员们与领导层不一条心- - 任何一项改革都会引起猜疑和反对。

       在此情况下, 领导者只将成员视为一个执行者, 成员们只负责完成某项具体工作。组织中允许他们墨守成规, 按照指示行动, 而员工们的态度就更直白, 他们仅把工作当成一项任务或一种挣钱的方式。他们在规定的时间内干活, 下班铃一响就匆匆离去。如果是计件或计时领取工资, 就更会促使他们自己顾自己。他们的态度常常是：我管好自己的事就行了。

       这样一来, 根本就谈不上什么团队协作。之所以会出现这种情况, 团队成员之间相互作对、攀比是其诱因。一个很典型的例子是, 在一家公司里, 财务部门的员工对销售部门的员工拿更多的奖金会十分不快, 因为他们自己只拿了正常的工资。为了显示自己工作的重要性, 他们常常以技术上的理由, 拒绝接受销售人员的报表。同样, 维护人员和生产操作员之间也是互相指责。生产人员会说：" 如果维护人员把工作做好了, 设备的故障肯定会比现在减少一半。" 而维护人员则会反唇相讥：" 如果不是生产人员经常操作不当, 我们的工作量将大为减少。"

       成员间无休止的相互指责, 几乎成了达成团队一致的一道不可逾越的鸿沟。这样一来, 本该用在改进运作水平、及时送货、提高产品质量以及应付竞争对手等工作上的精力, 被无休止的争吵消耗殆尽。

       一个更为可怕的事实是, 大多数组织在面临危机时, 普遍采用的作法就是裁员。这一点在英国的造船业中尤为普遍。在这种情况下, 工人往往联合起来组成工会, 以对抗雇主的权力, 保护自身的安全。许多公司也尽量压低工资水平, 降低价格和成本, 并以此为原则与雇员代表谈判。在谈判过程中, 往往是雇主提出让员工难以接受的条件, 而工会则提出不切实际的要求。这样, 当雇员代表回到员工中, 将雇主的条件向大家传达时, 员工们往往觉得自己应该在所有方面与公司作战。

       这样一来, 必然会出现一个不尽人意的局面。雇员们会以公司的让步为由, 反对一切改进措施。在他们看来, 与公司对着干会比合作取得更好的效果。每次公司提出一项改革建议, 雇员的反应都是：" 这里又有什么诡计? " 这样, 领导层就会将一些敏感的改进措施搁置起来, 觉得此项措施得到的结果还抵不上遇到的种种麻烦。

       长此以往, 组织变革难以实现, 运营效能得不到改善, 其最终结局是可想而知的。即使组织得以幸存, 也只能是苟延残喘, 无力出击, 只能免强度日罢了, 而要想达到世界级水平简直是天方夜谭。领导者的最大失误在于放任领导层与成员之间的对抗, 使其各执己见。事实上, 他们的目标必须是一致的, 即大家都要认识到, 精诚合作将给各方都带来更大的利益。

       对专名理论的简单历史回顾

       从对专名理论的简单历史回顾可以看出, 在专名问题上, 围绕着专名有没有涵义这一关键问题, 出现了两种对立的看法。其一是以罗素、弗雷格、维特根斯坦等为代表, 认为专名有涵义, 专名的涵义是由与之相应的摹状词给出的, 因此, 一个专名实质上就是一个或一簇伪装的或缩略的摹状词, 这一观点我们称之为关于专名的" 摹状词说" ; 其二则是以克里普克为代表, 主张专名没有涵义, 只有指称, 人们获得专名的指称不是依据于对专名涵义的了解, 而是依据于人们对与某个命名活动有关的历史事件及其因果联系的了解。因此, 这一观点我们谓之关于专名的" 历史因果命名说" 。

       专名有无涵义的问题, 表面上看, 也就是如何看待命名与描述的区分问题, 持专名没有涵义只有指称观点的人认为, 专名的惟一功能就是命名, 命名活动的实质就是在一个名字与一个对象之间建立联系, 也就是将某一个名字赋予某一个对象。名字与对象之间的联系是约定俗成的, 所以, 作为名称的专名对对象本身并没有描述, 因此, 专名本身是没有涵义的。而认为专名有涵义的罗素、维特根斯坦等则认为, 相对于一个专名, 可以用( 许多) 摹状词去对专名所表示的对象进行描述, 因此, 与专名相对应的摹状词就是专名的涵义。

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