就意味着“基层有控制权”必须是组织成员的共同意愿

       控制同样需要追求一种至高的境界, " 无为" 就是一种高境界的修为, " 无为" 与组织的和谐不会发生根本的冲突。传统的权威控制、全面控制等理念已不再大行其道, 且显现出了不可规避的局限性。

       这些局限性体现为：僵化的权威、呆板的结构模式阻碍了企业的进步, 无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识, 也无法使组织随大环境的改变而改变。这些困境与疑惑如果得不到解决, 领导的控制就会显得不知所措。

       具体而言, 领导者似乎也意识到了强调自由与个人责任的重要性, 但有些领导不能放弃传统上所必须具有的控制; 有些人则认为总部放弃控制之后, 各" 分部" 虽有热诚奉献的决策者, 但未必是最好的决策者; 还有些人虽有让更多人参与决策的决心, 但是在教育成员建立自己的目标、设计自己的策略与结构以及担负起自己的责任等事项上, 做得不够彻底。

       那么, 是不是领导者在面对控制时就一筹莫展? 回答是否定的。一家著名公司的已退休的总裁率直地说：" 从传统的权威、控制型组织, 转变为以基层控制为主的组织, 最大的问题是控制。在传统组织中, 决策者除了金钱、名声以外, 更有权力, 即想将一切事情都置于控制之下。大多数决策者什么事情都可以放弃, 就是不愿放弃控制。"

       这位总裁一语道破了长期困扰领导者的心结。他们无时无刻不在反思着改变控制方式, 又每时每刻担忧失掉控制权。实质上, 他们没有看清：任何想用控制管好一个组织中的动态变化与复杂细节的想法, 都只能是个人的错觉。在此, 有一个非常恰当的例子可以简单明了地证明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋, 以一个弹簧把他们连起来, 用第一只溜冰鞋你可以控制第二只溜冰鞋的移动, 虽然这需要些诀窍, 但是可以做到。现在, 加上第三只溜冰鞋, 用另外一个弹簧连起来, 但是新的弹簧有不同的弹性系数, 也就是说, 它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸。现在, 试着只移动第一只溜冰鞋, 就能控制第三只溜冰鞋, 这要有较前次高得多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋, 每只溜冰鞋都带着不同弹性系数的弹簧。不用多久, 你就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的系统更加复杂。现在你应明白为什么由一个人在" 线的一端" 下达指令, 不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因了。

       如果对此没有深刻的领会, 领导者就会更加迷信, 认为自己所下达的命令在组织中均可以由他人执行就算是处在控制之中了。这实在是一大误解, 其实下令与控制完全是不同的概念。下属的执行只是慑于领导者的权力, 而这种单方面的权力行为与真正实现目标仍有很大的差距。

       因此, 只有认识到以最高层的权威控制一个复杂的组织是不可能的事实之后, 领导者才可能从根本上放弃那种" 进行控制" 的意识。领导者要想建立一个以基层控制为主的组织, 就意味着" 基层有控制权" 必须是组织成员的共同意愿。另一方面, 基层的营运单位, 必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由, 两者达成统一, 才能持续地推动这些想法。

       犯下了循环定义的低级错误

       对莱布尼茨的这一定义, 以刘易斯为代表的逻辑学家对其进行了批评, 其理由是这一定义包含严重的逻辑循环, " 因为我们正是用可能世界去定义逻辑必然性、逻辑可能性、逻辑有效性、逻辑可满足性( 逻辑一致性) 等概念的, 如果可能世界又用逻辑可能性、逻辑一致性来定义的话, 那明显陷入了循环定义" 。

       对刘易斯的这一批评, 我国学者冯棉对此进行了回应。他认为, 作为语义概念的" 可满足性" 与" 逻辑一致性" 是两码事, 一个公式或命题是" 可满足的" 意味着它在至少一个模型中为真, 而逻辑一致性是无矛盾的意思, 即推不出逻辑矛盾。冯棉认为, " 莱布尼茨的定义方式是首先借助于逻辑的一致性来界定可能性, 进而给出可能世界的概念( 可能性与可能世界的概念是密切相关的) , 再通过可能世界来刻画逻辑的必然性和描述逻辑的可能性及偶然性, 全部定义的基础和起始点是逻辑一致性, 并没有再回过头去用可能世界反过来定义逻辑一致性, 这里不存在任何循环。认为这位伟大的逻辑学家和数学家竟然犯下了循环定义的低级错误, 这委实是太冤枉了" 。

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