流口水的兔子

而又有必要的强化因素

行为流行病学把影响行为的因素分为前置因素( p r e d i s p o s i n g f a c t o r s ) 、促成因素( e n a b l i n g f a c t o r s ) 和强化因素( r e i n f o r c i n g f a c t o r s ) 三大类。

一、前置因素

前置因素是指为行为提供依据、动机和因素的因素。它们先于行为, 是行为者决定实行此行为的原因, 它包括行为者的知识、信念和价值观念。知识, 指对事实的知晓和理解。信念, 指对某现象或事物是真实的或正确的相信程度。态度, 指的是对某行为的相对稳定的感情倾向, 如好恶、美丑、哀乐等。价值观念, 是指人们对所采取的行为及其意义或重要性大小的看法。

知识直接与信念、态度和价值观念相关联。当一个人在知识、信念和行为三者之间有不一致时, 在心理上就产生一种内在压力, 人们就有消除此压力的倾向。这种倾向可能导致改变某种行为, 拒绝接受某种知识, 或者改变某种信念。这在行为医学上称为认知不和谐原理。行为干预的基本途径是运用这个理论, 向人们传播知识、信念, 当人们接受了某种知识和信念, 就可能引发改变与此知识和信念不和谐的行为。这就是说, 通过改变某种行为的前置因素, 来达到改变行为的目的。

二、促成因素

促成因素是指完成一项行为所必需的技能和资源。它们与前置因素相似的是都为先于行为的因素, 不同的是促成因素为行为者有没有可能实现行为愿望的条件, 而前置因素则是行为者产生实现行为愿望的原因。在时间先后上, 前置因素在促成因素之前。促成因素包括行为者个人技能、个人资源以及它可以利用的环境资源。可见前置因素引发行为者产生实现某个行为的愿望, 促成因素提供行为者实现此行为的条件。有些行为要求行为者必须掌握一定的技能, 才能实现此行为, 这时个人是否有此技能, 就是实现此行为的条件。例如, 要实现吸毒, 必须会吸毒, 要实现吸烟, 必须会吸烟。

个人资源, 包括时间、经费、以及某行为个人必须付出的代价。行为者可以利用的环境资源和条件, 包括实现某行为的方便和可行性等, 都属于促成因素。例如, 保健设施费用、距离、交通条件和服务时间等均是求医的促成因素, 而是否买得起香烟, 就是吸烟行为的促成因素。

三、强化因素

强化因素是在行为之后的因素, 对此行为反馈影响, 影响此行为是否可以持续存在或不再继续了。它包括正性强化因素和负性消除因素两类。对某行为的奖励、激励和支持因素, 都是正性强化因素; 而惩罚、反对和额外代价, 则是负性消除因素。再健康促成项目中, 重点是在于引入和促进强化因素, 所以统称为强化因素( 而把负性消除因素, 当做负强化因素来看) 。可以看出, 前置因素是使人们有此愿望和动机, 促成因素则提供了实现某行为的主观或客观条件, 而强化因素影响此行为是否可以保持下去。只有当人们有了行为动机, 有了实现此行为的条件, 人们才有可能去实行此行为, 而又有必要的强化因素, 此行为才能持久保持下去, 成为其生活方式的一部分。

总之, 以上三类因素不是相互排斥的, 同一个因素可以同时是两类因素。例如, 家庭因素习惯和信念, 对引入少吃盐的行为来说, 既是一个前置因素, 又可以是少吃盐行为可否得到保持的强化因素。太极拳运动技巧, 是引入太极拳保健活动的促成因素, 但是一旦学会之后, 技巧的提高和兴趣的产生又是一个强化因素。

人们在采纳一个新的健康行为时, 一般要通过感知、兴趣、尝试、采纳, 最后整合到生活方式中去。在感知和兴趣阶段, 前置因素是决定性因素; 在尝试和采纳过程中, 促成因素影响较大; 而在巩固和整合到生活方式中, 成为习惯性行为过程, 强化因素又起了非常重要的作用。

营造平等互敬的氛围能大大减少人才流动

每个组织都有自己一目了然的氛围和精神风貌, 无论这个组织是开放的、干劲十足的、尊重员工个体的还是温馨的。

日本企业的一些做法很值得借鉴：如果企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司, 那是无法运营下去的。一旦雇用了某人, 就该把他视为同事或助手; 公司不是几个高层领导的, 而是员工的财产, 身处领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭, 并能够关怀每个家庭成员。在这种企业中, 领导人和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度, 会使大家并肩工作, 使工作更加有效率。

在索尼公司, 企业就好比是一个大家庭, 而员工们都被看作是一家人, 无论来自哪一个国家, 哪一个级别的员工都是公司亲密无间的一员, 公司领导人和员工们平等相待, 整个气氛轻松融洽, 充满友善。

索尼公司有一个人人知晓的原则, 那就是不论身在何处, 位于哪级, 只要是索尼公司的员工, 就是大家庭中当然的、不可分的一份子, 也就是每个人的好同事。

索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道, 使用同样的设施。所以, 索尼公司的高级主管也没有私人办公室, 甚至连分厂的厂长也没有办公室, 这在许多公司都是少见的, 这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂, 熔成一体, 互相接受和尊重。

每天早上, 开工以前, 各小组长都要召开一个简短的会议, 一方面交代当天的任务, 另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情, 如果有人不对劲, 小组长就会主动了解他, 看是否病了, 或家里有没有出事, 或个人有没有什么意见和建议, 等等。盛田昭夫说, 如果员工生病了, 或者不开心, 或者有心事, 都会影响当天的工作表现, 这当然对员工和公司都不利。

相对来说, 比起美国公司来, 索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高, 自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁, 为了公司的稳定发展, 索尼公司希望员工快乐, 固守岗位, 积极工作。

但对于工程师阶层来说, 索尼公司又主张流动。索尼公司的工程师在刚进公司时, 都要到生产线上工作一段时间, 为的是了解实际生产情况, 以及技术指标和自己工作的具体领域, 日本工程师往往都非常乐意这一安排, 但外国工程师不太喜欢。在美国, 一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意, 那当然没问题, 但采用工作调动的方式, 可能会比长期从事相同的单调工作会心态更好些。

而又有必要的强化因素

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