以避免下属做错事
我们不得不承认, 有些领导者不放权, 也是有理由的, 其理由主要有以下几种：
担心下属犯错误。
担心下属工作表现太好。
担心丧失对下属的控制。
不愿放弃得心应手的工作。
认为找不到适当的下属授权。
从规范授权的角度来看, 以上几种理由都是不能成立的, 我们不妨有针对性地分析一下。
首先, 对于下属犯错的担心, 并不是担心事情本身的错误, 而是害怕由此给自己带来不利的影响, 更害怕因此而承担责任。
这一类领导一方面对下属欠缺信心, 另一方面又不愿意为下属受过, 所以犹如唱独脚戏一样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事, 但若领导能给予适当的训练与督导, 则做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练, 领导就更应该提供充分的训练机会, 以避免下属做错事。
其次, 领导者往往不懂得换位思考, 固执地认为下属" 锋芒太露, 会功高震主" , 因而不愿授权。但是从另一个角度来看, 下属良好的工作表现可以反映领导者的知人善任与领导有方, 领导者还是功不可没的。
第三, 失控与授权之间并没有因果关系。导致失控局面往往是由于领导者自身控制能力的缺陷造成的。在授权之际, 倘若领导能划定明确的授权范围, 注意权责相宜, 并建立追踪制度, 则不会有丧失控制之虞。
第四, 多数领导者习惯于自己在某一工作中的权威形象, 认为只有这样才能突显其才能。而另一些人则认为" 自己做比费口舌去教导下属做更省事" , 由此而拒绝授权。这两类领导的共同缺陷是将他们有限的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上, 而使须由他们亲自处理的事物受到忽略。
第五, 领导者有时觉得非常不解, 放眼整个组织, 竟然找不出放权的对象。因此, 他们就会以此为借口不愿授权。孰不知, 任何下属都具有某种程度的可塑性, 因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属, 这仍然是领导的过失, 因为倘若员工的招聘、训练与考核工作做得细致一些, 又岂会有" 蜀中无大将" 之理?
故此, 我们不难看出, 领导者不授权完全是" 不愿意" , 而不是" 不可能" 。而且领导者也不应老是寻找种种借口来逃避现实, 而应将主要精力投入到规范授权之上, 使之进一步制度化。
如何完善晋升制度
掌握晋升原则
德才兼备。德和才二者不可偏废。企业不能打着" 用能人" 的旗号, 重用和晋升一些才高德寡的员工, 这样做势必会在员工中造成不良影响, 从而打击员工的积极性。
机会均等。企业管理者要使员工面前都有晋升之路, 即对管理人员要实行公开招聘, 公平竞争, 惟才是举, 不惟学历, 不惟资历。
只有这样才能真正激发员工的上进心。
" 阶梯晋升" 和" 破格提拔" 相结合" 。阶梯晋升" 是对大多数员工而言。这种晋升的方法, 可避免盲目性, 准确度高, 便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔, 使稀有的杰出人才不致流失。
熟悉晋升模式
按工作表现晋升。在工作表现可以用若干标准衡量的企业中, 企业管理者可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下, 能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。
按投入程度晋升。当一名员工能约法守时、服饰讲究、遵守企业的一切规章和制度, 能配合上级将工作进行得井井有条, 非常出色, 那么他必定会受到上级的赏识。
按年资晋升。这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合。获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。
制定晋升计划
挑选晋升对象。在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为他们做好应晋升的准备工作。
一旦人选确定后，企业要为他们制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对他们最为有效，他们的不足之处在哪里，他们还有哪些潜力可以挖掘。
具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。
晋升制度的完善是一个长期的复杂过程。企业管理者要综合考虑晋升过程中的各种影响因素，以便晋升顺利完成。
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