流口水的兔子

也算有点儿名气了

我们的基本原则是：不要说些可有可无的客套敷衍话, 要令你的赞扬真实可信。应让对方明白, 你对他的赞赏是经过认真考虑的肺腑之言。

要独树一帜

在称赞别人的时候, 要明白无误地告诉他, 是什么使你对他印象深刻。你的赞赏越是与众不同, 就会越清楚地让对方知道, 你曾尽力深入地了解他并且清楚地知道自己现在有此表达的愿望。

不可言过其实

请注意, 你的赞赏要恰如其分。不要借一件不足挂齿的小事赞不绝口, 大肆发挥, 也别抓住一个细枝末节便夸张地大唱颂歌, 这样太过牵强和虚假。

注意因人而异地使用赞赏

即使是因为相同的事由, 你也不应以同样的方式来称赞所有的人。不要去找任何时间、场合下对任何人都适用的" 赞赏万金油" , 它不存在。避免给对方留下" 这人对谁都讲那么一套" 的坏印象。

赞赏他人要利用恰当的机会

不要突然没头没脑地就大放颂辞。你对顾客的赞赏应该与你们眼下所谈的话题有所联系。请留意你在何时以什么事为引子开始称赞对方。对方提及的一个话题, 他讲述的一个经历, 也可能是他列举的某个数字, 或是他向你解释的一种结果, 都可以用来作为引子。

采取适宜的表达方式

重要的不仅是你说了些什么, 还有你是怎样来表达的。你的用词, 你的姿势和表情, 以及你称赞他人时友善和认真的程度都至关重要。它们是显示你内心真实想法的指示器。

集中精力, 不要中途" 跑题"

赞赏对方的机会几乎总是出现在偏重私人性的谈话中。大多数时候在谈话中你一定会谈及其他事情。但你对顾客的称赞应始终成为一个相对独立的话题和段落。赞赏对方的这个时刻, 你越是集中注意力, 心无旁骛, 赞赏的效果就会越好。所以, 在这一刻你不要再扯其他事情, 要让这一段谈话紧紧围绕你的赞赏之辞, 不要中途" 跑题" 。

不可给赞赏打折扣

别把你的称赞和关系到实际利益的话题联在一起, 这些话题换个场合交谈会更合适。假若你的谈话旨在推销产品或获取信息, 你称赞了对方之后要留出些时间, 不能马上话锋一转切入主题。要避免给对方这样的印象：你前面的赞誉只是实现你推销目标的一块铺路石。

不要引起对方的曲解

一男青年晚上在饭店碰到一位认识的女士, 她正和一位女伴在用餐, 两人刚听完歌剧, 穿戴漂亮。这位男青年不觉眼前一亮, 很想恭维一下对方：" 噢, 康斯坦泽, 今晚你看上去真漂亮, 很像个女人。" 对方难免生气：" 我平常看上去什么样呢? 像个清洁工吗? "

在一次管理层会议上, 一位报告人登台了。会议主持人向略显吃惊的观众介绍：" 这位就是刘女士, 这几年来她的销售培训工作做得非常出色, 也算有点儿名气了。" 这末尾的一句话显然画蛇添足地让人不太舒心, 什么叫" 也算有点儿名气" 呢?

这些称赞的话会由于用词不当, 让对方听来不像赞美, 倒更像是贬低或侮辱。结果自然是不欢而散, 事与愿违。

2 1 世纪的新管理手段冲突管理

旧的观念认为, 冲突是管理者无能所导致的, 认为冲突会妨碍组织的正常运作, 以致使组织的绩效无法达成。新的管理理念则对冲突抱有不同的看法。

首先, 应以积极的态度来面对" 冲突" , 因为在任何组织形态下, 冲突都是无可回避的。有时候最佳绩效的取得有赖于适度冲突的存在, 而管理者的任务则是将冲突维持在适当的水准。冲突有可能导致绩效下降, 但也有可能使绩效提升, 关键是对冲突要有" 管理" 。

其次, 管理者的任务之一就是消弭冲突。

所谓管理, 乃是将各种经营资源( 包含有形与无形) 做最有效运用的过程, 这其中当然也包括冲突。

对企业而言, 冲突是一种自我调节机制。当某些惯例、规定、流程不符合实际需求时, 有些人会有不同的看法、想法, 并试着用不同的方式来达到目的, 这就造成了与现有体制的" 冲突" 。因此, 在冲突出现时, 正是重新思考流程、系统、策略, 凝聚全员共识的最佳时机。能对小小的冲突, 加以善用、重视的话, 就能避免对组织造成大大的伤害, 著名的" 磨合效应" 正是最好的注脚。

冲突管理专家曾归纳出五种在职场上最常被使用, 可是却" 无效" 解决冲突的策略：

硬碰硬- - 只顾坚持自己的硬碰硬立场, 力图求胜而没有考虑到对方, 玩" 零和游戏" , 不是你死, 就是我亡。

鸵鸟心态- - 逃避问题, 当作没有这回事, 不采取任何行动。

交易- - 不正视问题, 想交易借着谈条件而把事情推掉。

遮盖——治标不治本，用速效法，即短期有效，长期有害的“症状解”来处理。转移焦点，模糊议题是最常被运用的伎俩。

作秀——玩政治游戏、两面手法，企图用政治手段来解决管理问题；表面上动作频频，事实上未采取任何建设性行动。

以上都是解决冲突的下策。而解决问题的态度决定了解决问题的手段与效果。

不必逃避现实，有人类的地方就会有冲突，职场人际冲突将是一个恒久的话题。不必以硬碰硬，管理的职能不是征服，而是协调。

每一次的冲突都是一次学习，也是一次成长的机会。当我们面对冲突时，请先思考下列几个问题，这是冲突管理的第一步。

我们要把结果导向哪里？

这样做真的是对公司或个人有好处吗？

在这个事件中，有谁成长？有谁变得更成熟？

我学到了什么？

日后有类似冲突，我会如何处理？

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也算有点儿名气了

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