样板偏好将能力定义为
合理的晋升机制与方法, 可以有效激励企业内部员工, 全面提高企业合力。合理的晋升机制一般有以下几种模式：
按工作表现晋升
在工作表现可以用若干标准衡量的企业中, 可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定他是否升迁。在这种情况下, 能力就有了新的定义, 即员工的工作业绩能够达到预期的标准。但鉴于制定标准和进行业绩评估的艰巨性, 这一制度并未得到广泛的应用。
按组织偏好晋升
组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。样板偏好将能力定义为：" 符合组织样板" , 在管理过程中, 被晋升的员工通常在组织里小有名气, 且能严格遵守组织的规范, 甚至被公告为模范员工。
秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开表露出来的价值观为标准。比如, 组织内的" 近亲繁衍" 以及不同上司所欣赏的人的不同导致不同的上司提升不同的员工。在这儿, 秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。相应的能力在这儿便代表着：发觉并迎合上司个人偏好的能力。
按年资晋升
这是日本企业广泛采用的一条晋升通道。日本的晋升制度的特征是以" 年功序列" 为基础, 实施职务的提升。这在表面上是只看资历, 实际上是资历与能力相结合, 在获得可晋升的资历之后, 究竟能否晋升, 完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值, 给予大家平等竞争的机会。按照这种制度, 能力的定义就演变成：经验与绩效的结合。
按参与性的选择晋升
以上的几种模式的共同特点是：升迁的选择与决定, 似乎都采取由上而下的权威式做法。实际情形当然并非全然如此。上司通常会询问有希望晋升的人选, 听听他对升职的看法。大部分的现代管理专家都对权威式的管理颇有微词, 而赞成参与式的管理作风。但前提是晋升人选具有评估自己的能力。因而, 在参与性选择的制度下, 能力就意味着：有希望的晋升者须具备客观评估自己工作表现的能力。
如何化解部属之间的对立情绪
当企业员工之间的矛盾还没有明显激化时, 往往以对立情绪的形式表现出来。这种对立情绪通常表现为心理上的抗拒、情绪上的对立、情感上的不满和厌恶、行动上的刁难等。这与逆反心理是相近的, 且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的, 大体可分为两个方面：就一般而言, 通常是一方工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累引起了另一方的反感、不满甚至愤懑; 从另一角度看, 也可能是由于双方在一些问题上的看法有分歧, 以及办事原则、利益要求等不同, 因而发生了思想冲突。这种冲突如果未能及时解决, 那么, 久而久之就会积淀起对立情绪。
面对员工间的对立情绪, 经理人要注意掌握他们之间的心理变化规律和特点, 并且及时有效地化解其对立情绪。具体来说, 经理人可以采取以下几种方法：
反视析因法
即当员工间产生对立情绪时, 经理人首先就应该从自己方面找原因, 做到从员工角度反视自己, 评估自我, 如管理上究竟存在哪些失误和缺陷, 应该采取什么措施加以纠正和改善。作为管理者不要总认为自己高明、绝对正确, 而要有一种博大的胸怀, 感染员工主动采取一种自我反省、自我认知、自我调节的方法去消除对立情绪。
以情制逆法
情感是连接与密切人际关系的纽带, 员工之间感情的信赖和依托可以缩短彼此的心理距离, 增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感, 就可以打消对方无端的猜疑和顾虑, 减少各种误会。因此, 经理人应组织员工采取适当的方式进行感情交流, 从而消
除对立情绪。
以" 和" 服人法
有人估计, 一个成功的经理人至少要花上左右的时间来处理各种冲突。这是一个十分可观的数字。但这并不能证明经理人在管理上的无能或失败, 只能说明冲突在人际关系中是固有的、不能回避的。经理人必须适当地处理, 方能形成" 人和" 的气氛。这需要经理人运用调停纠纷和处理冲突的技巧, 协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷, 冲突和分歧呢? 事实上, 经理人能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是经理人判断和理解冲突产生原因的能力; 二是经理人控制对待冲突的情绪和态度的能力; 三是经理人选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
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