这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由
为了不使" 基层有控制权" 的观念流于破产, 领导者必须持续地分配责任。为了真正实现广为分配责任, 领导者需要建立以下的观念- - 员工们的确能改变我们的组织, 他们能够以个人的身份去关切并且影响其周边环境。如此一来, 他们不仅可以实行自我控制, 基层控
制也同样可以实现。
强生公司前总裁柏克也表达了他对基层控制的看法：" 我们在5 9 个国家1 6 6 个企业的增长率持续上升。我们所需要的是一个有弹性而且决策足够快速的组织。" 《财星杂志》曾引用他所说的有关这一主题的话：" 我们位于最高管理阶层的人, 现在常说经营强生旗下的一家分公司比以前任何的事情都有乐趣。这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由。但从另一方面讲, 这种决策自由的乐趣, 或许来自于对那些真正在做事情的下层干预过度。" 真正的" 基层控制" , 一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
在很多时候我们并不能保证所有的基层决策者都会百分之百的正确, 甚至有时他们不能将自己的决策与组织的系统决策联系到一起, 也不重视隐藏的深层次的组织效益, 这就要求领导者在" 无为" 之际, 更要" 有为" , 将二者完美地统一才是一种更高境界的修为。
一种正确的观念是：没有人在控制, 并不意味没有控制存在。事实上, 所有健康的组织都有控制的流程, 然而, 它们是分散的, 而不是集中在任何一位权威领导者手上的。
领导者此时就是要" 无为" , 他的主要任务是要培育一种共识, 即要使组织成员对使命、目标与价值观产生认同感, 尽量将组织内的所有人员调动起来, 正如有人对强生公司前总裁柏克发表评述时所说：" 他对公司最大的贡献是, 日复一日, 一个阶层接着一个阶层地邀请大家, 从而找出强生公司最重要的一些行为价值观, 一起为它们订出优先顺序, 然后清楚地说出来。"
达到" 无为而为" 境界的领导者应该是这样的人, 其在组织中的角色如同研发者与设计者。他们将组织视为一个系统来研究, 以洞察影响内部与外部变化的力量; 他们设计出了让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的流程。但是这种角色定位并不意味着领导者不再参与决策。相反的, 他们将参与许多重要决策。设计组织的过程是一个独特的行为, 是不能下授的。分部的管理者无法做, 因为他们经常过于投入他们事业的经营运作, 视野通常比较偏向局部, 以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的问题和力量。
为可能被解雇的员工进行进步训练
第一步是找出有问题的员工, 然后告知他们没有尽职。部门主管应亲自与该员工面对面地交流, 而不应交给人力资源部门处理。可以给处境不佳的员工2 - 4 个月的时间改善业绩。许多公司制定有特殊计划, 让员工了解成败攸关的重要性。
进步训练的中心内容是设置一段观察期以观察表现不佳的员工, 此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成, 表明公司并非一心想把他们逼上绝路。部门主管可以与被观察的员工一同制定目标, 并每周开一次会, 以观察工作进展。
这种要求虽然有点蛮横, 但这是使这些员工恢复名声的一条捷径。然而, 如果他们在截止期之前没有改善业绩, 这份文件就为解雇员工提供了理由。
不过, 如果员工对进步训练无动于衷, 解雇会谈就是叫员工走人的难点。部门主管应该认真安排最后的一次会议, 要在自己而不是员工的办公室开会, 并且确保自己取得了所有法律依据, 并备好了必要的文书, 如解雇函和一笔解雇金等。
因为解决好了所有基本问题, 部门主管才可以把精力集中于会谈本身。这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人( 员工) 对待自己的方式对待他们。在开会的时候, 管理者应该尽力保持平静、支持的语调, 陈述事实要简明、清晰, 确保最多1 5 分钟就解雇员工。开会时间一长就表明管理者快要陷入谈判而不是宣布解雇决定。
管理者的态度要坚决, 但不要对要点作过多说明。态度要亲切, 但也不能过分。管理者不妨在会前记下要说的内容, 然后反复排练, 以便能够使会谈不跑题。
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