但从未影响到企业的正常经营
危机管理就是要抓住危机症结所在, 对症下药。我们通常说发现问题远比解决问题更重要, 同样, 只有较强的危机意识, 才能及早发现危机, 避免出现危机辨识的盲点。
危机意识的主要内容
培养危机意识是危机管理的核心部分, 也是处理危机的前提。一般来说, 危机意识应包括三方面的内容。
①居安思危, 分析预测可能发生的危机情境的能力。领导者应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势, 从对因素变化的动态分析中预测可能发生的危机。
②超前决策, 争取主动, 将危机消灭于潜伏期中的能力。领导者应能将决策立即付诸实施, 从而缩短危机持续期, 尽可能减少损失。
③充分准备, 进行必要的预案演练和员工培训, 包括培养员工的危机意识和临危应变的能力。
事实证明, 较强的危机意识在某种程度上可以使企业避免危机。例如：在英国, 塞恩思伯里斯公司作为最大的连锁超市, 其经营的每个环节都实现了计算机监控。这样, 每天就有数以百万计的各类信息经由计算机集中处理之后自动发往与其联机的8 0 0 多家供应商。因此, 计算机系统的正常运行成为该公司的生命线。然而不管技术的可靠性多高, 也难免有飞来横祸。系统一旦失灵, 后果不堪设想。
公司的领导层意识到了这些, 并且将这种危机意识传授给企业中的每个员工。这就使公司有足够的时间去针对可能出现的危机作出应对方案。基于这种认识, 该公司将两台主机分别安装在伦敦的两个地方。万一发生不测, 一台主机可立即代替另一台主机, 恢复所有的重要数据。此外, 决策者在1 9 7 9 年就从市场业务的发展和计算机技术进步的动态分析中预计到现有的T C L 主机将不能适应发展的需要, 可能被淘汰, 公司使用与市场发展脱节的计算机是危险的。为消除这一潜在危机, 公司及早将计算机更换为I B M 的机器。以后的事实证明这一决策是正确的, 它使公司避免了一场危机。
危机意识的一个重要内容就是要对员工进行培训。也许你的企业已针对某种可能出现的危机设置了方案, 似乎已经具备了危机意识, 但切不可忽略, 员工在此过程中同样重要, 如果疏于对他们进行培训和预案的演练, 就会使已有的危机意识大打折扣。
塞恩思伯里斯公司之所以能成功, 就是因为其也考虑到了这一问题, 在两地分设计算机系统后并未疏于培训和演练, 而是每半年就对该系统进行一次完整的替代模拟运行。因此, 1 0 多年来尽管计算机难免出现几次故障, 但从未影响到企业的正常经营。
对于属下拒绝你的要求千万不能表现出厌烦或感情用事
有这样一类员工, 他们对艰难的工作敬而远之, 只一味地挑轻松的工作做, 当工作进行得不顺利时, 又会把责任推给别人。而且他们往往不管领导同意还是不同意, 仍然我行我素。譬如, 领导说不允许请假, 他仍会说" ：我下个星期请三天假。" 另外你甚至还可能听到" 公司要求我加班, 但是我不愿意, 所以我拒绝了, 拒绝不想做的事情有什么不对吗" 或" 既然别人可以拒绝加班, 为什么我就不可以呢" 等等让你大伤脑筋的话, 这就是滑头的员工特有的个性。
当今的上班族已不再是以前的" 单位人" 了。有责任感的" 单位人" 往往能够为公司奉献个人利益, 置家庭而不顾将精力完全投入工作之中。但近来随着社会的急剧变化, 上班族有了" 自己和公司是平等的" 的想法, 他们觉得" 人生不是只有工作而已, 并非只是忠实地服从上级的命令才是工作" , 他们对自己的工作有热情, 但也非常重视自己的安乐。因此即使薪水没有增加, 只要是轻松的工作, 也乐于接受, 而加班则是他们最讨厌的事情。
若你对" 拒绝加班" 的下属进行斥责" ：你不可如此任性自私" 时, 他极有可能会回答" ：我伸张自己的意志, 又有什么不对? " 假如你继续问他拒绝的理由, 则说不定他会耸耸肩, 然后对你说：" 请勿干涉我的个人隐私。"
对这样的下属, 上司是不是该顺从、迎合他们? 当然不是。对上司拍马屁是轻薄的行为, 同样地, 上司迎合属下也不利于工作。虽然公司应该尽量听取下属的意见, 但是也绝不能低落到去讨好下属的地步, 否则你的公司便无法生存下去。
况且, 作为管理者, 你还应当正视一个问题" ：拒绝加班症" 很容易蔓延开来, 放纵的结果只会是越演越烈, 到最终冲破" 加班" 的范围, 给公司的经营秩序、管理带来无法弥补的损失。为了防微杜渐, 你一定要避免部属有" 既然别人可以拒绝, 那么我也可以" 的想法, 也不要忘了明确地告知属下拒绝加班的后果。例如：" 这次甲替你做了, 下次你就要替甲做! " 相信这样的借贷关系很容易被下属理解。
你应当用" 只此一次, 下不为例" 的强硬态度来应对, 但对于属下拒绝你的要求, 千万不能表现出厌烦或感情用事。
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