我们所坚持的美国价值观已经和现实不符
质疑思维, 就是指对每一种事物都提出疑问, 这是许多新事物、新观念产生的开端, 也是创造思维最基本的方法之一。古人云：" 学贵多疑, 小疑则小进, 大疑则大进。" 为了要创造, 就必须对前人的想法和做法加以怀疑, 这样才能发现前人的不足之处, 才能提出自己新的想法和做法。当我们能够提出自己的疑问, 提出自己的怀疑, 就说明我们对这件事情有了独立思考。有位科学家说：提出问题比解决问题更重要。我们首先要怀疑, 才能够提出问题, 在提出问题的基础上, 才能够解决问题, 才能够发现新的观念。
自麦当劳创建以来, 几乎集中了全部精力于如何扩张、如何发展壮大上, 从董事长到普通员工, 无不在为麦当劳实现全国连锁以至全球连锁而奋斗。为此, 他们设计了快速服务系统, 以保证汉堡包、奶昔、饮料等几种品种的供应, 并规定了统一的作业程序, 严格控制产品标准。虽然这种快速优质的服务在市场繁荣时期迅速获得了顾客, 并深刻影响了美国人的饮食文化, 但到了萧条时期这种服务方式暴露了巨大的弊端, 那就是麦当劳仅重视自身的发展, 而忽略了顾客的需求, 处处以大公司自居。在更多的快餐店不断切入、争分市场" 蛋糕" 的情况下, 麦当劳的日子日趋艰难。
这时, 迈克尔昆兰接任麦当劳的董事长一职, 他意识到麦当劳的问题所在, 对麦当劳以前的做法提出疑问, 说：" 公司上下所有的傲慢自大都必须丢弃。我们所坚持的美国价值观已经和现实不符, 如此才使顾客弃我们而去。" 他认为要用卓越的服务, 给顾客一个美好的麦当劳消费体验, 就必须改变一下传统的经营观念, 不要认为在讲究服务效率的前提下, 顾客就只能接受纯麦当劳式的食品。麦当劳1 9 9 1 年3 月的内部刊物《管理通讯》封面是迈克尔昆兰的照片, 他一手拿麦香鱼, 另一只手拿着生菜, 这张照片看起来似乎没有什么意义, 但它在整个系统中传达了一个强有力的信息：如果顾客要吃加生菜的麦香鱼, 我们就该照做。" 我们经历最大的一个改变是, 我们愿意用顾客的眼光来挑战我们做的每件事, 这样我们可以免受传统的束缚, 改用策略性的思考。" 于是, 迈克尔昆兰进
行了大刀阔斧的改革, 灌输顾客关怀文化, 实施提升服务计划, 终于引导麦当劳走出了低谷, 重新稳定了其全球快餐业霸主的地位。
该如何避免习以为常、不加思索的毛病? 该如何养成遇事多思考、认识自己也认识别人的习惯? 这就需要" 质疑" , 创造思维的关键即在于此。请做个练习：列出一张单子看看自己的日常习惯, 对其中的每种习惯提出质疑。
许攸不给领导面子遭杀头
从历史上看, 因不识时务, 不会看领导脸色行事而触了霉头的人不在少数, 其中也包括一些忠心耿耿的人, 如三国时的许攸就是因为" 冲撞" 领导而遭杀头的。现实中有意无意地给领导丢面子、损害领导的权威、常常刺伤领导的自尊心的也大有人在, 因而也常常遭到穿小鞋、受冷落的报复。
其实, 这不能全怪领导, 即使宽容的领导也希望下属维护他的面子和权威, 而对刺激他的人感到不舒服、不顺眼。唐太宗李世民是以善于纳谏著称的明君, 但也曾因魏征当面指责他而感到生气。一次, 他在宴请群臣后, 酒后吐真言, 对长孙无忌说：" 魏征以前在李建成手下共事, 尽心尽力, 当时确实可恶。我不计前嫌地提拔任用他, 直到今日, 可以说无愧于后人, 但是魏征每次劝谏我, 当不赞同我的意见时, 我说话他就默然不应。他这样做未免太没礼貌了吧? " 长孙无忌劝道：" 臣子认为事不可行, 才进行劝谏; 如果不赞成而附和, 恐怕给陛下造成其事可行的印象。" 太宗不以为然地说：" 他可以当时随声附和一下, 然后再找机会陈说劝谏嘛! 这样做, 君臣双方不就都有面子了吗? " 唐太宗的这番话流露出他对尊严、面子和虚荣的关注, 反映了领导者的共同心理。
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