甚至使他们失去公正的客观尺度
培养决断力的首要途径, 就是遵循科学的决策程序。科学决策是按一定的逻辑顺序、步骤和方法进行深入调查、系统分析、精确计算、反复比较, 然后得出决策结果的动态过程, 要抓紧方案的落实与反馈。
这一阶段可以分为两个基本环节：
1 、信息反馈。决策者确定了决策方案后, 下一步要进行局部试验验证, 并及时了解试验情况, 以便对决策方案进行必要的修正完善, 这就是信息反馈。信息反馈是决策过程中必不可少的重要环节, 它通过执行- - 反馈- - 修正这样的循环运动, 使决策方案始终保持其正确性和科学性。
2 、追踪决策。追踪决策实质上是在原决策基础上重新进行的一次决策, 它与一般决策的本质不同主要体现在以下四个特征上：其一, 回溯分析。追踪决策是在原有决策已经实施、情况即将发生重大变化、致使原有决策面临偏离目标的情况下做出的重新决策。因此, 追踪决策的分析过程首先从回溯与分析开始。其二, 非零起点。一般决策是从零开始, 追踪决策则不是以原决策的起点为起点, 而是以变化的主客观条件为起点。它所面临的是经过人们按照既定方案, 对原决策施加了一定时期的影响, 即" 非零起点" 。原决策实施的时间越长, 实施的面越广, 其偏离的目标就会越远。因此, 决策者必须立即做出追踪决策, 不能拖延。其三, 双重优化。追踪决策不仅要优于原决策, 而且还必须是新的备选方案中的最优选择, 双重优化是追踪决策的根本目的。可见, 追踪决策不是对原有决策
的简单改变或重复, 而是对原决策的升华。其四, 心理效应。追踪决策是在原有决策方案改变的情况下进行的。因此, 在决策中心理效应尤为明显。首先, 改变原有决策, 会在有关人员心中引起强烈震动, 甚至使他们失去公正的客观尺度。其次, 原决策的实施, 必然使决策对象的内部和外部人员处在既有的利害关系中。正是基于以上种种原因, 决策者在进行追踪决策时, 必须充分考虑内外的心理效应, 使追踪决策得以顺利实现。
随意的陈述可能导致不良的结果
领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的, 也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见, 被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达, 多么精心地措辞, 员工还是会在一些时候误解领导的本意。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素, 都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的" 是" 或点头这类回答。他是否完全理解了指示? 指示的内容是什么? 如果员工在领悟指示时" 不够准确" , 尔后会出现什么问题? 你会十分震惊地发现, 有多少次信息是被" 曲解" 了。
领导对这种不良的结果感到非常失望, 而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事, 也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢? 对领导来说, 首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确, 任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
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